Kurumsal öğrenme ve gelişim sistemlerine dair iş hayatım boyunca, tespit ettiğim belki de en önemli konu bireysel gelişim kadar organizasyonel kabiliyetlerin gelişimine odaklanmak. Kurumdaki tek tek kişilerin yetkinliklerini ve becerilerini geliştirmeye aşırı odaklanmak, çoğu kez organizasyonun temel kabiliyetlerine yönelik gelişim faaliyetlerini ıskalamaya yok açabiliyor.
Kariyerimde geldiğim noktadan baktığımda iyi eğitim departmalarını diğerlerinden ayıran en büyük özellik, bireysel gelişime yönelik yapılan çalışmalar kadar (Belki de daha fazlası) kurumsal , Organizasyonel kabiliyetlerin gelişimine yönelik faaliyetleri de sürekli gerçekleştirmeleridir.
Kurumsal akademi ile eğitim biriminin belki de en önemli farkı budur. Next Generation of Corporate Universities kitabının yazarı Mark Allen, “Kurumsal üniversitelerin nihai amacı, çeşitli öğrenme gelişim araçlarını kullanarak Organizasyonel kabiliyetleri geliştirmektir” derken tam da bunu özetliyor.
Madem öğrenme gelişim faaliyetlerinin “nihai” amacı, Organizasyonel kabiliyetleri (Hız, inovasyon, satış, müşteri memnuniyeti, kalite, verimlilik vb) geliştirmek ise, tek tek bireyleri bu alanlarda geliştirmek toplamda o alanlardaki kurumsal kabiliyetleri geliştirir mi? Sorumuz budur. Ve yanıtı çok basittir. Büyük oranda hayır!
Ana tezim şu: Kurumdaki kişilerin her birinin harika birer “Bireysel gelişim planı” olması, günün sonunda organizasyonel kabiliyetleri geliştirmeye yetmeyecektir. Tipik bir problem çözme metodunda biz neye bakarız? Elbette bir problemin kök nedenine iner ve kök nedeni ortadan kaldırarak problemi kalıcı şekilde çözüme kavuştururuz. Fakat eğitim gelişim faaliyetlerinde bazen bu basit kural göz ardı edilebiliyor.
Bireysel gelişim, özellikle assesment center uygulamaları, yetenek yönetimi gelişim planları ve hatta performans değerlendirmesi sonuçları gibi girdiler sonucu, insan kaynaklarının çok yoğun gündemi olabiliyor. Bu da belki de kurumun tüm eğitim bütçesini bireysel gelişim alanına yatırmasına, doğal olarak da eğitim birimindeki ilginin de daha çok bireysel gelişime odaklanmasına yol açabiliyor. Tam bir kısır döngü! İlgimiz ve bütçemiz neredeyse, yıl içindeki faaliyetlerimiz de orada yoğunlaşıyor!
Bundan kurtulmanın tek yolu sürekli olarak kendimize şu tür soruları sormamız iyi bir başlangıç noktasıdır:
- Her zaman İK’cı ya da eğitim profesyoneli olarak ilgimizin ve odağımızın olduğu yer peki doğru yer midir? Bilinçli farkındalığa burada ihtiyaç var.
- Şu an ben eğitim birimi olarak ne tür faaliyetler yürütüyorum?
- Bu faaliyetleri hangi oranda bireysel gelişim için hangi oranda organizasyonel kabiliyetlerin gelişimi için yapıyorum?
- Hangisine ne kadar zaman ve enerji ayırıyorum?
- Bu faaliyetleri yürütmemin sebebi, önüme bir sürü assesment center sonucu olması, yetenek yönetiminde yüzlerce insana dair gelişim ihtiyaçlarının birikmesi olabilir mi?
- Peki ben bunlara odaklanmışken, şirketin yaşadığı iş zorluklarına yönelik eğitim gelişim ihtiyaçlarına acaba yeterince odaklanmıyor olabilir miyim?
Kuruma ve paydaşlara değer katan bir eğitim sistemi için öncelikle Organizasyonel ihtiyaçları anlamak birincil amacımız olacaktır.
Kurumun rekabetteki engelleri, ya da rekabet avantajı getirecek fark yaratmak istediği “fırsat alanları” neler? Bunu yeterince biliyor muyuz?
Biz bir kenarda muhteşem bir öğrenme küratörlüğü yaptığımız talent development programımızla ilgilenirken, o sırada kurumun yöneticilerinin en büyük derdi, yeni lansman ürünlerin dağıtım hızı, ya da rakibe fark atacak inovatif ürünler geliştirmek olabilir.
Biz istediğimiz kadar dünyanın en iyi bireysel gelişim planlarını, liderlik programlarını ya da eğitim kataloglarını hazırlayalım, kurumun baş ağrısı olan konulara yönelik dikkate değer bir katkıda bulunamadığımız sürece “değer katan” bir kurumsal akademi olduğumuz iddiasında bulunamayız.
O halde kurumun hız, inovasyon vb. gibi kabiliyetlerinin önündeki engel ya da fırsatları tespit etmek için “İşin Bağlamını Anlamak” birincil rolümüz. Bunun çeşitli yöntemleri var:
- Üst yönetimle stratejiyi ve zorlukları anlama ve gelişim alanlarını tespit etme görüşmeleri
- Birimlerin hedef ve zorluklarını analiz edebileceğimiz görüşmeler
- Şirket gündemini takip edebileceğimiz birim toplantılarına katılım vb
İşin bağlamını anladıktan sonra temel ihtiyaçlar konusunda netleşmek gelir. Örneğin işin bağlamını anladığınız ve satışta zorluk yaşandığını ve şirketin birincil önceliğinin bu olduğunu öğrendiniz. Daha sonrasında bu satış konusundaki gelişim noktalarını analiz ve tespit etmek, yani kaldıraç noktalarını netleştirmek gerekiyor.
Diyelim ki, satış Organizasyonel kabiliyetlerde birincil öncelik ve analiz ve netleştirme aşamasında iş birimleri ile birlikte satışta gelişim sağlamak için aşağıdaki bulgulara ulaştınız:
Örnek:
- Merkez satış ekiplerinin kurduğu sistemler saha satış ekiplerince istenen ölçüde icra edilmiyor. Yöneticiler satışçıların belirli bir metod ve disiplinle çalışmalarını istiyorlar ama saha bunu anlamıyor ve içselleştirmiyor.
- Müşteriye finansal açıdan danışmanlık yapmaları bekleniyor fakat saha ekibinin bu konuda isteksizliği ve bazen de bilgi eksikliği görülüyor.
- Ayrıca üretim planlama ve satış arasındaki çatışma ve iletişim eksiklerinden dolayı müşteriye zamanında ürün sevkiyatı yapılamıyor.
Bu örnekten gittiğimizde, kaldıraç noktalarımımız:
- Saha merkez arasındaki strateji ve icra uyumsuzluğu
- Danışman satıcılık becerilerinin eksikliği ve bunun disiplinli olarak uygulanması
- Üretim planlama arasındaki iletişim problemi.
Kurumsal akademiye düşen sihirli rol işte bundan sonra başlıyor. Buraya kadar ihtiyaç analizi görüşmelerinde iş birimlerine, kendi sorunları üzerine düşünmelerine yardımcı olduk. Onlara güçlü sorular sorarak, kurumum Organizasyonel kabiliyet önceliklerini tanımlattık. Ardından da satış örneğindeki gibi, satış kabiliyeti konusundaki 3 temel kaldıraç noktasını netleştirdik.
Bunu netleştirmek bile iş birimlerine ve organizasyona büyük bir değer kattığımız anlamına gelir. Bazı iş birimi yöneticileri problemleri tanımlayıp sonrasında hızlıca akıllıca aksiyonlar alabilse de, iş temposundan dolayı kalıcı çözüm geliştirebilenlerin sayısı pek de fazla değil.
Bu durumda, o birimin gelişim sağlamak istediği Organizasyonel kabiliyetin, kaldıraç noktalarında aksiyon üretmek ve önermek de bizim işimiz oluyor.
Her bir kaldıraç noktasına yönelik farklı öğrenme gelişim aksiyonları önermeliyiz. Ama o aşamada da tekrar kök neden analizini yapmaya ihtiyaç duyuruz. Yani saha merkez arasındaki uyumsuzluk tespitini yaptık ama bu uyumsuzluğun “gerçek” nedenini henüz bilmiyoruz. Getireceğimiz çözümün gerçek nedenle uylu olması şart!
Yukarıdaki örnekten yola çıkalım:
| SATIŞ KABİLİYETİ İÇİN TEMEL KALDIRAÇ NOKTALARI | KÖK NEDENİ ANLAMAK İÇİN ANALİZ EDEBİLECEĞİMİZ KONULAR | OLASI ÇÖZÜMLERİMİZ |
| Saha merkez arasındaki strateji ve icra uyumsuzluğu | Saha ve merkez arasındaki strateji ve icra uyumsuzluğunun nedeni ne?Merkezi olarak geliştirilen strateji ve sistemler saha gerçeği ile uyumlu mu ? Uygulanabilir şeyler mi?Büyük oranda uygulanabilir ama sahaya uymayan birkaç pürüz var ve saha ekibi bu birkaç pürüzü, konfor alanından çıkmamak için bahane olarak mı kullanıyor?Saha ekibi merkezdeki sistemin asıl amacını anlamamış mı?Saha ekibi, merkezden talep edilen yeni sistemleri davranışa dökecek beceri setinden yoksun mu?Prim ve takdir sistemi bu sistemleri destekliyor mu? | Saha merkez çalıştayları ile sorunla yüzleşme ve birbirinden öğrenme oturumları (Eğitim dışı çözüm)Tespit edilen aksaklıkları saha ve merkez ekiplerinin çözebileceği “Çözüm Atölyeleri”Saha çalışma modelini tasarlamak ve el kitapçığı ve video geliştirmekÇalışma modelini simülasyon uygulaması ile deneyimletmek ve faydayı deneyimle göstermek |
| Danışman satıcılık becerilerinin eksikliği ve bunun disiplinli olarak uygulanması | Danışman satıcılıktan yöneticinin kastettiği şey nedir?Hangi konularda müşteriye danışmanlık yapılacak?Danışmanlık yapılacak konuda satış ekibinin hangi bilgilere sahip olması gerekiyor ve bu bilgiye sahipler mi?Müşteri gerçekten bir danışmanlık bekliyor mu?Satışçının, satış yaparken müşteriye danışmanlık yapmasının önündeki engel ya da zorluklar nelerdir?Çalışanlar kendilerinden beklenen bu rol hakkında ne düşünüyor ve ne hissediyorlar? | Danışman satıcılık kavramını, adımlarla, görsellerle modellemek ve akılda kalıcı hale getirmek (Bilgi üretimine katkı çözümü)Eğitim, video ve rol oyunları ile uygulatmakDisiplini sağlamak için sahada bir takip ve ödül mekanizması önermek (Eğitim dışı çözüm) |
| Satış biriminin üretim planlama arasındaki iletişim problemi. | Üretim planlama ekibi ve satış ekibi arasındaki iş süreçleri nasıl?Bu iş süreçlerinin neresinde aksama olunca müşteriye ürün tedariğinde zorluk yaşanıyor. | Satış ve üretim ekiplerini bir araya getirdiğimiz bir çalıştaySüreçlerin iyileştirilmesine yönelik önerilerimiz (Eğitim dışı çözüm)Daha sonra yaşanabilecek gelişmeler için alınması gereken aksiyonlar manifestosu çıkartmak vb |
Aşağıdaki sorulara yanıt verdiğimizde, kurumsal akademi tabelamızın hakkını vermiş oluyoruz.
- Şirketin temel rekabet zorlukları ve amaçları neler?
- Bunlara giderken altta dokunmamız gereken kaldıraç noktaları neler?
- Bu her bir kaldıraç noktasını güçlendirecek kök noktalar neler?
- Ve bunlara dair öğrenme gelişim olarak neler yapabiliriz?
Yukarıdaki örnekte olduğu gibi, bireysel gelişim planları ile asla çözemeyeceğimiz bir çok değer katan çözümü üretme fısatını, sadece Organizasyonel kabiliyetleri odağımıza alarak elde edebiliyoruz. Hiçbir gelişim planı üretim planlama ile satış ekiplerini bir araya gelip çalıştay yaparak hızlıca sorunları çözmesini ve aralarındaki işbirliği kabiliyetini geliştirmesini sağlamayacaktır.
Ya da hiçbir bireysel gelişim planında kurumum “Satış modeli” , danışman satıcılık modeli gibi bilgi üretimi sürecine girmeyi aklımıza getirmeyiz.
Son olarak, Organizasyonel kabiliyetleri analiz ettiğimizde karşımıza eğitim gelişim ile çözülmeyecek bir çok konunun çıkması çok normal. Eğitim gelişimle değil de süreç iyileştirilmesi ile çözülebilecek konular karşısında sessiz kalmak ve konuyu ilgili birime bırakmak mı? Yoksa o konularda da aksiyon almak için iş biriminin yanında olma ve onları cesaretlendirmek mi? Ben iş hayatım boyunca, sadece eğitimle çözülebilecek konularla kendimi sınırlamayı hiç tercih etmedim. İlgili birim yöneticileriyle süreçlerin iyileştirilmesi vb konularda hızlıca aksiyon almaları için onları cesaretlendirici görüşmeler ve planlamalar yapmayı tercih ettim. Gelişimi sadece “öğreme ve gelişim” olarak değil, bütüncül bir yolculuk olarak sahiplenmek tam da akademilere yaraşır bir davranıştır.