| Her konferansta her platformda kurumsal akademilerin sadece eğitim yapmadığını işi geliştirdiğini, aynen bir üniversite gibi şirketin çözüm bulma platformu olduğunu söyledim. Geçen gün Migros raflarında Barilla akademinin ürettiği makarnaları görünce tipik “Ben demiştim” sevinci yaşadığımı itiraf etmeliyim… Bu yazımda kurumsal akademiler konusunda pek dile gelmeyen konulara ters köşeden bakış açısı sunmak istiyorum. Bir akademi furyası sürüp gidiyor. Her firma , kurumsal akademiyi i kendi şirketinin akademisine göre ya da algısına göre tarif ediyor. Körlerin fili tarifi gibi, tarif eden sayısı arttıkça tarif sayısı da artıyor. Ayrıca akademi kuran şirketlerin bu akademiyi organizasyonda nasıl konumlandırdıkları da akademilerin yarattığı değer ve etki açısından önemli bir konu. Bu yazımda işte bu 3 temel konuya değineceğim. Öncelikle akademi kurma eğilimine, ardından akademi tariflerine, son olarak da akademinin değer zinciri içindeki konumlaşına… Bu yazımda kurumsal akademiler konusunda pek dile gelmeyen konulara ters köşeden bakış açısı sunmak istiyorum. Bir akademi furyası sürüp gidiyor. Her firma , kurumsal akademiyi i kendi şirketinin akademisine göre ya da algısına göre tarif ediyor. Körlerin fili tarifi gibi, tarif eden sayısı arttıkça tarif sayısı da artıyor. Ayrıca akademi kuran şirketlerin bu akademiyi organizasyonda nasıl konumlandırdıkları da akademilerin yarattığı değer ve etki açısından önemli bir konu. Bu yazımda işte bu 3 temel konuya değineceğim. Öncelikle akademi kurma eğilimine, ardından akademi tariflerine, son olarak da akademinin değer zinciri içindeki konumlaşına… KURUMSAL AKADEMİ İHTİYACI Universitelerde alınan bilgi hatta çoğu kez iş dünyasının pratik ve zorlukları için yeterli olmayabiliyor. Ayrıca bilgi dışında davranış alışkanlıkları ve tutumlardaki problemler de iş dünyasınıda başarının önünde ciddi engeller oluşturabiliyor. Gerek bilgi gerekse işin gerektirdiği tutum ve davranış özellikleri açısından üniversite profesörleri ve iş dünyası liderleri her zaman aynı perspektiften bakmayabiliyorlar. Bu nedenle kurumlar kendi akademik programlarını çalışanları için oluşturmak durumunda kalıyor. Diğer yandan, bilgi artık sadece üniversitelerde değil her yerde hızlı bir şekilde üretiliyor, iş dünyasında da. Her şirket kendi içinde oluşturduğu bilgi ve deneyim birikimini modellemek, akılda kalıcı şekillerde kurum içinde ve tüm paydaşlara aktarmak ve kurumsal hafıza oluşturmak durumunda. Bu da klasik hazır eğitim departmanlarının ötesinde bir bilgi üretim merkezine yani kurumsal akademi platformunu gerektiriyor. Kurum içerisindeki iklimi şekillendirme, değişimi yönetme ve geleceğin bugünden yönetimi için de şirketlerin etkili enstrümanlarına ihtiyaç duyuluyor. Tek seferlik eğitimlerle, birkaç insan kaynakları etkinliğiyle kurum iklimi ve değişim süreçlerinin yönetilemeyeceği ve etkin enstrümanlara ihtiyaç duyulduğu açık. Bu konular da “nice to have” İk uygulamaları değil tamamen bir iş ihtiyacıdır. Kurumsal akademiler değişimi sistematik yönetme, geleceğe kurumu hazırlama ve organizasyonel iklimi şekillendirme açısından iş dünyasının önemli bir boşluğunu dolduruyorlar. Şirketin iş zorlukları ve dönüştüremediği fırsatların çalışanlarca ele alınacağı platformlar oluşturmak büyük bir rekabet avantajı sağlar. Kurumsal akademiler iş meselelerinin tespiti ve dönüştürülmesi için en uygun platformlar olarak önemli bir işlev üstleniyorlar. Özetlersek, kurumsal akademiler şirketlerde, klasik eğitim departmanlarının yapamadığı üç temel şeyin sorumluluğunu üsteliyorlar: · Şirketin kültürünü ve iklimi şekillendirme · Rekabet avantajının önündeki iş zorluklarının aşılarak fırsatlara odaklanılması · İş stratejilerinin hayata geçirilmesi Eğitim departmanları gibi , gelişimi eğitimlerle ve bildik gelişim araçlarıyla sınırlamayan kurumsal akademiler, heyecan ve merak duygusuyla iş problemlerine odaklanma işlevi goruyorlar. HR Business Partnership yapısı gibi Learning Business Partnership rolünü üstelmiyorlar. Sadece öğrenmeyle değil somut dönüşümü de dert etmesiyle kurumsal akademilerin eğitim departmanlarından ciddi farklılıklar gösterdiğini görüyoruz. AKADEMİ OLMAYAN AKADEMİLER FURYASI: EKSİLER VE ARTILAR Öncelikle iyi haber… Düne kadar çalışanlarını geliştirmek için bütçe ayırmayan , eğitim yapma konusunda isteksiz ve utangaç davranan firmaların bile kurumsal akademi furyasından artarak etkilendiklerini görüyoruz. “Bizim de bir akademimiz” olsun isteğiyle firma adının sonuna akademi kelimesini getirip eğitim yapmaya başlayan firmalara tanık oluyoruz. Bu tür “ adı var kendi yok” akademi faaliyetlerinin bir kısmını inceleme ve takip etme şansım oldu. Bırakın kurumsal akademi perspektifine sahip olmalarını, yaptıkları standart eğitimleri bile eğitim yönetimi açısından yeterli düzeyde bulmayabilirsiniz. Fakat altını çizerek belirtiyorum ki “Akademimiz var” diyor olmanın cazibesiyle bu firmaların en azından eğitim yapmaya başlamalarını uzun vadede mesleğimiz açısından anlamlı buluyorum. Bu işin artısı. Elbette yıllarca çalışan gelişimini, şirketin iş ihtiyaçlarına göre konumlandırmış ve en üst düzeyde gelişim pratiklerine imza atan, değişim yönetiminde şirketin en önemli enstrümanlarından biri haline gelmiş kurumsal akademilerle , yaptığı her eğitim programına akademi diyen firmalar arasında uçurum var. Hangisine akademi diyeceğiz? Akademi isminin içeriğinin tam kavranamamış olması mesleki olarak kavram karmaşası yaratmaz mı? Gerçek kurumsal akademilerin yarattığı fayda ile tabela akademilerinin etkisiz eleman durumu aynı ismi paylaşmaktan dolayı bilgi kirliliği oluşturmaz mı? Akademiler hakkında bu bilgi kirliliği, şirketinde gerçek bir kurumsal akademi kurma önerisinde bulunacak olan meslektaşlarımızın alacağı üst yönetim desteğini azaltmaz mı? Bunlar da eksiler yönünde bir takım sorular olarak kenarda dursun. Bence, dilerse yılda bir iki tanecik eğitim yapsalar da, akademi ismi sadece tabelada kalsa da, ve bizler bunu ne kadar naif olarak görsek de farketmez, tüm bu çabaları sektör adına olumlu bir gelişme olarak görüyorum. Çünkü mesleğim gereği hayatın her alanında gelişime, değişime ve dönüşüme inanıyorum. Akademiler de gelişecek. Kavram karmaşasının zamanla azalacağına, zamanla en iyi örnekleri takip eden tabela akademilerinin giderek etkili kurumsal akademilere dönüşeceğine inanıyorum. Bu süreçte bizlere düşen, eğitim departmanlarını gerçek bir akademiye dönüştürme çabasındaki meslektaşlarımıza yardımcı ve destek olmak. Bu konuda TEGEP’e de büyük rol düşüyor.  AKADEMİLER NE YAPAR? EĞİTİM VERMEZ DÖNÜŞÜM SAĞLAR Şimdi de kurumsal akademi nedir ne değil’i biraz yorumlayalım. Hala bir çok firmada insan kaynakları ya da eğitim departmanı kaç adam/saat eğitim verdiklerini bir KPI olarak tanımlayabiliyorlar. Hatta yılda belirli bir saat eğitim vermeyi yıllık hedef olarak alan eğitim ya da ik departmalarını biliyorsunuzdur. Oysa gerçekten değer yaratan kurumsal akademiler, çok eğitim vermeyi bir performans göstergesi olarak görmez. Eğer ihtiyaç yoksa, ya da iş ihtiyaçları eğitim ile giderilemeyecek bir noktadaysa eğitim yapmış olmak bir eğitimci için eksi puan bile olarak değerlendirilir. Kurumsal akademi eğitimi bir araç olarak görür, gerekiyorsa bir çok aracın dışında “eğitimi de” kullanır. Gerçek kurumsal akademi, eğitim yapmakla tatmin olmaz, iş dönüşümü sağlamaktır onun asıl hedefi. Örneğin ODTÜ endüstri mühendisliği bölümünü, yılda kaç kişiyi eğittiği ile değil, iş dünyasının beyaz eşya devleri ile ne tür innovatif işbirliklerine imza attıkları ile tanıyoruz. Böyle dönüşümler yarattığı sürece akademinin kattığı değer ortaya çıkacaktır. Böyle olunca da, eğitim talebi yaratmaya çalışmaya gerek olmadan iş birimleri zaten akademiden hizmet alabilmek için sıraya girecektir. Yeter ki en üst seviyede katkı sağlamak için akademileri kendilerini eğitimle sınırlamasınlar. Akademi sözünün eğitimi çağrıştırıyor olmasından kaynaklı bir önyargı sadece bir talihsizlik.. Peki kurumsal akademi eğitim yapmayacakse ne işe yarayacak? Kurumsal akademinin konumlandırılması şirketten şirkete değişebilir fakat en temel varlık sebebi “kurumsal kabiliyetler”in arttırılmasıdır. Bu sadece mesleki ve kişisel gelişim ya da geleceğin liderlerinin hazırlanması ile olmaz. Kurumsal kabiliyetleri, hem mevcut iş zorluklarının aşılması hem de geleceğe dair stratejik planlara ve fırsatlara uygun olarak insan kaynağının ve kurum ikliminin hazırlanması ile gelişir. Yani kısaca kurumsal kabiliyetlerin gelişmesi kurumun iş kabiliyetlerinin gelişmesi ve stratejik hedeflere 0 hazır halde getirilmesidir. Buradan baktığımızda kurumsal akademi bir eğitim merkezi olmaktan çıkıyor ve aşağıdaki önemli rolleri yerine getiren bir mükemmellik merkezi haline geliyor: 1. Akademi , kavram olarak baktığımızda, bilgi üretilen ve yaygılaştırılan yerdir. 2. Akademi, bilginin iş dünyasıyla ortak üretim alanı ve yeni fırsatların keşfedilip işe dönüştürüldüğü yerdir . 3. Akademi, şirketin yönetimsel zorluklarının, iş zorluklarının çözümü için bir platformdur. Business içerisindeki herkesi gerektiği zaman iş temposunun dışına çekerek fırsatlara odaklayan ve birçok iş konusunda dönüşümü sağlayan yerdir. 4. Akademi, kurumsal iklimi istenilen yönde şekillendiren en büyük enstrümandır. 5. Akademi, üst yönetimin , önemli kararlar öncesindeki danışmanlarından biridir. 6. Akademi insan kaynakları departmanının çalışan bağlılığı, işveren markası , yetenek gelişimi, gibi gündemlerinin en büyük servis sağlayıcısıdır. 7. Akademi bugünden geleceği dizayn etmek üzere çalışmalar yapan bir geleceğe yatırım merkezidir. 8. Akademi çalışanlar aracılığıyla organizsyonun değerinin arttırıldığı yerdir. Akademiler, kurumsal kabiliyetleri yukarıdaki anlamda geliştirmek ve güçlendirme için gerektiğinde eğitim de yapar, çalıştay da düzenler, ekipleri bir iş problemi üzerinde çalışmak için yapılandırılmış proje platformları da sunar, sadece bir araştırma yaparak üst yönetime bir yol haritası da sunar. Kurumsal akademileri bu şekilde konumlandırdıkça, eğitim yapan yer değil iş fırsatlarının dönüşüm merkezi olarak kurumsallaştırdıkça, akademilerin masraf merkezi değil yatırım merkezi ve orkestrasyon merkezi olduğu görülecektir. BİR KEHANET: AKADEMİLERİ İK DEPARTMANLARINDAN AYRI DÜŞÜNMEK Bu meslekte kendimce eğlenceli bir alışkanlığım var. Eğitim ve gelişim alanında kehanetlerde bulunmak. Önce kehanette bulunup , sonra benim kehanetime karşı duran kişilerin bir iki yıl sonra söylediğim noktaya gelmelerini gülümseyerek izlemek “gelişim ve dönüşüm” e olan inancımı besliyor. ASTD’nin her yıl gündem yaptığı birçok konuyu farklı platformlarda birkaç yıl önce söylemiş olmak bana “ASTD benim uygulamalarımı 2 yıl arkadan takip ediyor” deme keyfini de veriyor. E-learning ve sınıf içi eğitim oranlarınıdan , e-learning stratejilerinin nereye gideceğinden, sosyal öğrenme platformlarının kurulacağından, iş hedeflerini ve başarısını içinde öğrenme de bulunan ciddi oyunlara transfer edeceğimizden (gamification) tutun da eğitimde ROI’nin daha çok ROE’ye dönüşeceğine kadar. Tüm bu kehanetlerimi göklerden gelen fısıltılarla değil, mesleğimizin doğası, malzememizin insan olması ve dünyadaki gelişim ve ihtiyaçlara bakarak analitik olarak yapıyorum. Bu yazıda da kurumsal akademilere dair bir kehanetim var. Küçük bir araştırma yaparsanız, her yerde kurumsal akademiler ile eğitim departmanlarının arasındaki farkları anlatan karşılaştırma tablolalarını kolayca bulabilirsiniz. Fakat bu iki yapı arasında, bu karşılaştırma tablolarında yer almayan bir fark olduğunu düşünüyorum. Eğitim departmanı ve kurumsal akademinin değer zincirindeki duruşu ve etki alanı. Başlıktan da anlaşılacağı üzere bir eğitim bilimci ve öğrenme gelişim yöneticisi olarak iddiam şudur ki, bir süre sonra eğitim ve insan kaynaklarının değer zincirindeki yeri sorgulanmaya başlanacaktır. Bunu söylemek için kahin olmaya gerek yok. İnsanoglunun öğrenme ve gelişim prensipleri , şirketlerin rekabetçi doğası, İK ve ÖĞRENME’nin birbirinde çok farklı yetkinlikler ve perspektifler gerektirmesi gibi birçok gerçeklik bizi İK ile ÖĞRENME ve GELİŞİM’i değer zincirinde ayrı yerlere konumlandırmaya itecek. Eğitim ve gelişimin binlerce yıllık doğası ve insanın yeni davranış ve tutum edinmesi önündeki motivasyonel engelleri düşündüğümüzde , organizasyon şemasında en üst düzeyde insan kaynaklarına bağlı olmaya devam etse bile kurumsal akademiler insan kaynakları pratikleri ve dinamiğinden daha bağımsız bir konuma gelmeye zorluyor kendini. Gelecektir de… Öğrenme gelişim, en üst düzeyde masaya elini İK’nın dışında koymak durumunda. Zaten dünyada giderek yaygınlaşan CLO (Chief Learning Officer ) kavramı da bu ihtiyaçların farkedilmesinden kaynaklanıyor. Keza bir çok bankada ya da holdingde eğitim direktörlüğü , akademi başkanlığı gibi pozisyonlar ile insan kaynakları direktörlüğü pozisyonları eş düzeydedir. Belki organizsyonda aynı üst düzey yöneticiye raporlayabilirler fakat çalışana farklı kanallardan hizmet sunan bağımsız birimler olarak konumlanıyor birçok şirkette. Bu giderek yaygınlaşmak durumunda. İK ve öğrenme gelişimin birbirine karışıtırılmadan, değer zinciri içerisinde hizmet alan ve veren ilişkisinde yürütülmesini aşağıdaki tespitlerime dayanarak ortaya atıyorum. · İnsan Kaynakları Bakış Açısı ile Öğrenme ve Gelişim Bakış açısı: İnsan kaynakları bir bilim değil ama bilimsellikten yararlanan bir uygulama alanıdır, fakat yetişkin eğitimi (androgoji) kendi içinde metodları ve kuramları olan olan bir bilimdir. Hatta sıklıkla da diğer temel bilimsel metodlara dayanır (Pedagoji, öğrenme psikolojisi, psikometri vs…) İş dünyasında İK’nın operasyonel ya da stratejik ve zaman zaman da politik öncelikleriyle, ÖĞRENME ve GELİŞİM’in insan gelişimine odaklanmış bilimsel önceliklerinin bir çok alanda karşı karşıya geldiğini hepimiz biliyoruz. İnsan kaynaklarının daha sonuç odaklı, daha operasyonel ve hız’a dayanan doğası ile eğitim departmanının yavaş ve uzun vadede gelişime odaklı bakış açıları bu çatışmaya bir örnek olsun… Çünkü, iİnsan gelişimi, değişimi, dönüşümü zaman ve önemli “öğretici dokunuşlar” gerektirir. Kurumsal akademiler ve eğitim departmanları bu nedenle insan kaynaklarının denetimindeki ve yönetimindeki bir ücretlendirme ya da işe alım departmanı gibi net ve kısa süreli uygulamalar gibi yönetilemez. Bir İK birim toplantısı hayal edin. Ücretlendirme, işe alım, iç iletişim performans gibi departmanların müdürleri o hafta o ay neler yaptıklarını, kaç kişiye iş teklifi yaptıklarını, performans değerlendirme döneminde genel ortalamanın ne çıktığını İK direktörüne anlatıyorlar. Arada birkaç proje yapılıyorsa onlar da aktarılıyor elbette fakat genelde ik departmanlarının ağırlıklı işi operasyona dayanır. Projeler ise başı sonu belli projeler şeklindedir . Fakat aynı masada oturan öğrenme ve gelişimcinin aslında en basit eğitiminden en büyük değişim yönetimi projesine kadar her işi bir proje. Birer gelişim projesi. Ve başı sonu da çok belli olmayabiliyor. “Yaptım bitti tamamlandı ve çalışanları geliştirdim “demek o kadar kolay değil. İK’ya raporlayan bir gelişim departmanı, kendini sadece kaç gün eğitim yaptığıyla, ne kadar adam eğittiği ile, ne kadar bütçe kullandığı ile ifade etmekten kurtulamayacaktır. Oysa öğrenme gelişim profesyoneli, bu tür operasyon ve araçların detaylarını konuşarak değil, doğrudan insan gelişimini, bugünü ve geleceği konuşarak, bunlara zaman harcayarak değer katar. Çok denendi ve İK’ya bağlı olarak en azından İK’nın operasyonel birimlerinden biri gibi konumlandırılarak bırakın kurumsal akademiyi, standart eğitim faaliyetleri bile hakkını verilerek gerçekleştirmek güç olabiliyor. Bu nedenle kurumsal akademi hem İK’ya hem de iş alanına da değer zincirinde hizmet eden, yönetilen değil gelişim desteği alınan bir bilimsel merkez olarak konumlanacaktır. · Eğitimin ve Öğrenmenin Doğası: Sovyet pedagog ve yazar Anton Semyonoviç Makarenko, ünlü kitabı “Yaşam Yolu”nda eğitimi şöyle tanımlar: “ Bir insanı eğitmek demek, onu yarınların getireceği sevinçlere götürecek dürtü ve heveslerle donatmak demektir… İnsanı eğitmek demek, onda yepyeni bir heves uyandırmak, var olan umutlarını yeşertmek, onları işe koşmak demektir, yavaş yavai daha anlamlı, daha değerli istekler yaratmak demektir” (Makarenko, Yaşam Yolu. Syf 499). Eğitim gerçekten bir anda değişimi hemen hissedilmeyen, çalışanda bakış açısı ve tutum değiştirmek ve uzun vadede organizasyonel dönüşüm sağlamak için atılan tohumlardan biridir. Bu tohuma bakmak özel ilgi gerektirir, takip gerektirir, anlık eğitim raporlarıyla ifade edilen metriklerden daha anlamlı uzun soluklu bir değişim yönetimini gerektirir. Bu nedenle eğitimin doğası da zaten insan kaynaklarının doğasındaki hız ve sonuç odaklılıkla uyuşmaz. İK gelişim alanlarındaki ihtiyacın belirlenmesinde ve stratejileri doğrultusunda kurumun insan kaynağına dair yol çizilmesinde önemli bir rol üstlenir. Fakat o ihtiyacın yanıtlanmasında ve o çizilen yola doğru kurumu götürmekte kendi başına yeterli olmayabilir. Bu nedenle de kurumsal akademiler İK’nın dışında, değer zincirinde ona hizmet sunan fakat onun tarafından yönetilmeyen bir yer olacaktır. · Anne Baba Rolüyle İK ve Eğitim: Kabul edelim ki, İnsan Kaynakları ve Eğitim’in çalışana dokunuşları farklıdır. Çalışanda yarattıkları etki ve algı da farklıdır. Çalışanlar ile bu departmanlar arasındaki ilişkiyi, ebeveyn-çocuk ilişkisine benzetebiliriz. Bu metafora göre, İK, düzenleyici, kural koyan, destekleyen , danışmanlık yapan, fakat aynı zamanda çalışanın kariyeri , ücreti ve performansı konusunda söz sahibi olan , bazen de sert bir şekilde ikaz eden , sendikal görüşmelerde işverenin temsilcisi olarak yer alan bir baba figürünü temsil eder. Yani tabiri caizse İK’nın çalışanın zaman zaman canını yaktığı da olmuştur. Biz ne kadar stratejik insan kaynaklarından, iş ortaklığından sözetsek de, çalışanın gözünde birçok şirkette durum bu. Ve kolay da değişeceğe benzemiyor bu algı. Oysa yine aynı çalışanın gözünde ve zaten doğası gereği de Eğitim departmanları çalışan için asla bir zarar üretmeyen ya da böyle algılanmayan, fedakar anne figürüne daha uygundur. Özetle, çalışanlar, en az bir kez çatışma yaşadığı , pek de sevecen algılanmayan ve uzun zaman da algılanacağını tahmin etmediğim bir departmandan gelen gelişim hizmetini de şüpheyle karşılamaktadır. En azından çalışana hizmet sunan iki elin birbirinden ayrı her şeyden önce çalışanın öğrenmeye olan ilgisini ve öğrenme kalitesini ciddi anlamda olumlu etkilemektedir. · Kulaktan kulağa ihtiyaç analizi: İş biriminin gelişim ihtiyacını insan kaynakları departmanlarının dolaylı aktarımıyla (kulaktan kulağa) anlamak mümkün değildir. Çünkü çoğu kez, eğitimcilere dolaylı olarak aktarılan şey ihtiyaç değil eğitim talebidir. Kurumsal akademi insan kaynaklarının “istekleri”ne yanıt vererek değer yaratamaz. Kurumsal akademi şirketin insan kaynağının ve iş birimlerinin isteklerine değil, “ihtiyaçlarına” yanıt vermeye odaklanmalıdır. Bunu yapabilmesi için de iş ihtiyaçları ile arasında bir İK yöneticisi olmadan masada Learning Business Partner olarak oturmak ciddi değer katacaktır. Bu iki yöntem (dolaylı ya da doğrudan analiz) arasındaki kalite farkını hepiniz yüzlerce kez deneyimlemişsinizdir. · İK ile Kurumsal Akademiler Farklı “Zaman”larda yaşarlar: İnsan kaynaklarının mesleki doğası ile öğrenme ve gelişimin mesleki doğası ve zaman ile olan ilişkisi çoğu kez taban tabana zıttır. İnsan kaynakları bakış açısıyla sonuç odaklılık, “İşleri hızla bitirip bekleyen birbirinden farklı İK ihtiyaçlarını karşılamak üzere diğer işe başalmak” anlamına gelir. İK’nın mesleki doğası ya da kurumun İK’dan beklentileri İK’yı böyle bir bakış açısıyla çalışmaya zorlar. Oysa öğrenme ve gelişim tarafında sonuç odaklılık, adım adım gelişim sürecini ve görece olarak uzun bir “gelişim zamanını” yönetmek, insan davranışının önceden saat gibi kurulamaz ve belirlenemez karanlık dünyasında sabırla değişim yaratma çabası anlamına gelir. Kurumsal akademiler , kurumun bitmek bilmeyen İK ihtiyaçlarının koşturmacası ile zaman hızında yaşayamayacaktır. Bu tempoda yaşamaya çalışmak, kalite ve değer katma açısından kurumsal akademinin etkisini ve kattığı değeri, bile isteye azaltmaktır . Birçok eğitim departmanının ihtiyaca dayanmayan acil oldu bittiye dayanan, çalışana gelişim için zaman ve fırsat tanımayan, yapmış olmak için eğitim yapmaya varan etkisiz uygulamalarının altında iş birimiyle dolaylı iletişim ve bu hız talebi yatmıyor mu biraz da? · Bilgeliğe Müdahale Kalitesizlik Getirir: Eğitim zaten satışçısından muhasebecisine kadar herkesin üzerine yorum yapma konforu hissettiği bir alan. Doğal olarak Kurumsal Akademiler, İK’nın idari denetimindeki bir departman olduğu sürece, HR Business partner yapısı da eğitimlerin tasarımından süresine, içeriğinden metodolojisine, sınıf kapasitesinden ölçümüne kadar herşeye müdahale etme ve karar verme refleksine kapılabilir. Bu çok normal. Siz eğer uzmanlık gerektiren ve sadece ihtiyaç sahibiyle bir araya getirmekle sorumlu olduğunuz bir birimi yönetmeniz sizden istenince, doğal olarak o uzmanlığa da müdahale etmek içgüdüsüyle davranırsınız. İş’in doğasında bu var. Eğitime yapılan bu müdahalelerin gerekçelerinin çoğu pedagojik nedenden kaynaklanmaz, aksine operasyonel ya da politik nedenlerden ya da müdahalecinin kişisel tercihlerinden kaynaklanabilir. Bu organizasyonel dizaynın (Akademiyi İK altında konumlandırmak) yarattığı bir risktir. Bilimsellik gerektiren gelişim konularına, insanın bilgi beceri ve en önemlisi de tutum değişimi konularına, stratejik ve operasyonel bakış açısıyla müdahalelerde bulunarak gelişim kalitesine zarar verme riskindan kurumlar eninde sonunda vazgeçecektir. Akademinin kararlarının bilgeliğine olan güven kurum içinde artacaktır ve artmaktadır. · Akademiler Kurumsal Bilgi Merkezleridir: Kurumsal akademiler ayrıca birer bilgi üretim, bilgi modelleme merkezi. Operasyonel destek merkezi değil bilgiyi kurum içi uzmanlarca şekillendiren ve hatta sürdürülebilir bir gelecek dizayn eden mükemmellik merkezleridir. Bu nedenle İK’nın idari kadrosundaki operasyonel işler algısına yenik düşme riskinden kurtarılma ve de çoğu kez bir ar-ge ya da proje yönetimi departmanı gibi iş birimleriyle yakın ve bağımsız çalışabilmelidir. · Kurumsal Akademiler Olarak Öğrenmeyi Orkestra Etmek ve CLO : Kurumun IT altyapısı nasıl ki en üst seviyede bilgi işlem departmanıyla temsil ediliyorsa, kurumun öğrenme ve gelişimi de kurumsal akademi yönetimince orkestra edilmelidir. Öğrenme ve gelişiminin bir uzmanlık merkezince orkestra edilmesi yerine insan kaynaklarının altında uygulayıcı role düşmesi, milli eğitim bakanlığını kapatıp ülkenin okullaşma ve eğitim faaliyetlerini çalışma ve sosyal güvenlik bakanlığı altında konumlandırmaya banzer. Bu duruşu özellikle kurumsal akademileri konumlandırırken korumak gerekiyor. Dünyada giderek artan CLO (Chief Learning Officer) pozisyonları da bunun göstergesi. Kurumsal akademilerin değer katabilmesi için artık bu departmanların ayrı bir bilgelik merkezi olduğunun kabul edilmeye başlanması sevindirici. Bu zorunluluğu farkeden lider firmalar gerekli adımları attılar bile. Fakat hala İK’dan ayrı düşünme utangaçlığı taşıdığımız bir gerçek. Bu da bir “öğrenme”, o nedenle de yavaş yavaş bir dönüşüm olacağını da kabul etmek durumundayız. SON SÖZ: Kurumsal Akademiler Önce Kendilerini Sonra Şirketlerini Dönüştürecekler Eğitim bilimlerinin tarihi insan kaynaklarınınkinden 3000 yıl kadar eski . Binlerce yıldır, Aristo’nun, Socrates’in eğitim kuramları Thorndike’in öğrenme kanunları, Erikson’un kişilik kuramları, Thurstone’un temel zihinsel beceriler kuramı, Piaget’in zihinsel gelişim kuramı, Bruner’in bilgi yapılandırma teorisi, Bloom’un sosyal öğrenme teorisi, Berlyyne’in motivasyon teorisi ve son dönemde gündemde olan Neuroscience gibi onlarca bilimsel teori, işimizde yani eğitim bilimlerinde kullanılıyor. Bu sahip olduğumuz birikimden , edindiğimiz biriktirdiğimiz uzmanlık ve “bilgelik”ten daha iyi yararlanılması için akademilerin konumlandırılmasının iyi yapılması şart. Bugün giderek zorlaşan iş dünyası ve piyasalarda rekabet avantajını sağlamanın en önemli enstrümanlarından biri kurumsal akademiler. Dünyadaki lider şirketler , rekabet avantajı sağlamanın bir başka yolu olsaydı onu yaparlardı, fakat kurumsal akademileri bunun işin kullanıyorlar. Uzunca bir süre de kullanacaklar. Biz şu an çevremizde sıkça duyduğumuz adı akademi olan eğitim departmanlarına bakarak belki rekabet avantajına katılan değeri kolayca göremiyor ya da gösteremiyor olabiliriz. Fakat eminim ki bu küçük akademiler, ya da eğitim departmanları yakın bir gelecekte lider şirketlerin akademileri gibi önemli bir yönetsel enstrüman haline gelecekler. Kurumsal akademiler önce kendilerini dönüştürecek ardından da şirketlerini. Bundan şüphem yok. Yeter ki kurumsal akademilerin de dönüşümüne biraz zaman tanıyalım. Kolay değil. Çünkü dünyadaki en zor işlerden biri olan insan gelişimi ve dönüşümüyle uğraşıyoruz. |
